Estrategia de diseño

Irene Ferrer es diseñadora estratégica en Telefónica, donde es AI Champion y Accessibility Champion, y profesora y directora del Máster UX/UI. Para ella, la estrategia de diseño consiste en decidir qué se construye, para quién y con qué criterio, dentro de sistemas, equipos y organizaciones reales. Su tesis: el valor del diseño se juega en las decisiones que conectan visión, organización y ejecución, mucho antes de llegar a la pantalla.

Antes de Telefónica diseñé para BBVA, Endesa, Mapfre, Openbank, Orange TV, Mercadona y Allianz. Estudio Psicología. En 2026 recibí el premio Access Mother de los Sirviendo Código Awards por la charla «Arquitectura sensorial. Diseñar desde otros ángulos» y fui una de las seis embajadoras de Telefónica Creators. Lo resumo en una frase: muevo conceptos, no píxeles.

Qué es para mí la estrategia de diseño

La estrategia de diseño es la parte del trabajo que decide antes de dibujar. Qué problema merece resolverse. Qué se prioriza y qué se deja fuera. Quién tiene que estar en la mesa. Cómo sabremos si ha funcionado.

Durante años trabajé con design thinking y marcos ágiles, en un proceso de doble diamante que va del reto al producto mínimo viable. Sigue siendo una buena base. Con el tiempo entendí que el método no basta si el equipo no sabe hacia dónde va. Una buena sesión de ideación no arregla una organización desalineada.

Por eso pongo el foco en el criterio. En una de mis charlas lo definí así: «El criterio no es solo conocimiento, es saber a qué darle peso en cada momento». La estrategia de diseño es ese criterio aplicado a un sistema completo: personas, negocio, tecnología y comportamiento.

De las pantallas a las decisiones

Una pantalla es el último eslabón de una cadena larga de decisiones. Si la cadena está rota, la pantalla lo hereda.

Cuando hablo con quien empieza en diseño insisto en tres lecturas: el equipo, el terreno y las reglas del juego. El equipo, porque no solo diseñamos para el usuario; también diseñamos dentro de un grupo de personas con miedos, ritmos y roles. El terreno, porque no es lo mismo un producto simple y estable que uno complejo e inestable, con muchos canales, legislaciones por país y dependencias cruzadas. Las reglas del juego, porque la cultura, los procesos y el poder deciden lo que llega a producción.

En esas reglas, me fijo más en las funciones que en los títulos. ¿Quién decide la dirección? ¿Quién la transforma en tareas? ¿Quién la baja a ejecución? ¿Quién tiene el poder de decir «ok»? ¿Dónde están los cuellos de botella? Responder a esas preguntas ya es hacer estrategia.

«Diseñar sin entender el ecosistema es como montar un mueble sin ver el resto de la habitación.»
Irene Ferrer, charla «Cómo empezar en diseño en la era de la IA»

Mis métodos

Trabajo con marcos que he ido construyendo en la práctica, sobre todo en productos complejos. Los presento con el nombre que tienen en mis charlas.

Estrategia, táctica y operación. Cualquier cambio que quiera sobrevivir en una organización grande tiene que bajar por tres capas. Lo estratégico: estar en el tablero, con argumentos de mercado, marca, riesgo e innovación. Lo táctico: estar en la partida, con roles, backlog y planificación compartida entre producto, research, diseño, desarrollo, QA y BI. Lo operativo: estar en el campo, con formación, sistemas de etiquetado, herramientas de auditoría, reporte y automatización. Cuando falta una capa, las otras dos se quedan sin suelo.

La foto de tu producto: Corregir, Implementar, Nutrir. Nació para organizar el backlog de accesibilidad. Corregir las barreras que ya existen. Implementar funcionalidades nuevas. Nutrir al equipo con formación, plantillas y documentación. Reparte la responsabilidad por toda la cadena de valor en lugar de cargarla en una sola persona.

Mapa de integración IA. Antes de automatizar, cruzo cuatro preguntas sobre cada proceso: qué puede hacer la IA, qué debe hacer el humano, de qué tecnologías y sistemas disponemos y cómo encaja en el journey y el blueprint de operaciones. El recorrido va de entrevistas y journeys a ideación, blueprint, priorización, business case validado y workflow en producción. El error más común en la integración de IA es metodológico: se listan automatizaciones antes de entender qué problemas reales tienen los equipos.

Preguntas antes que requisitos. Un requisito como «necesitamos añadir contenido con Closed Caption» se queda corto. Un reto bien formulado pregunta cómo logramos que una persona entienda el contenido sin escucharlo y, además, pueda buscarlo y filtrarlo. Traducir requisitos en preguntas es una de las tareas más estratégicas del diseño.

Uso también herramientas clásicas que he documentado en esta web, como el mapa del entorno, los objetivos SMART o el círculo de oro. Ninguna sustituye al criterio. Todas ayudan a ordenarlo.

Cultura, equipos y liderazgo

La estrategia que no se conecta con la ejecución se queda en una presentación. Y la ejecución depende de la cultura. Lo escribí en un artículo para Telefónica: «La cultura no es lo que una compañía dice que valora, sino lo que ocurre cuando nadie está mirando». Si algo no tiene espacio, recursos ni métricas claras, no forma parte de la cultura, aunque figure en la visión.

Por eso mido el éxito por la autosuficiencia del equipo. Mi papel como champion consiste en comunicar, formar, crear recursos e inspirar hasta que el equipo funcione sin depender de mí. Lo resumo como ser el pegamento.

He aprendido algunas cosas por las malas. Que el control absoluto no existe. Que confundir compromiso con superpoderes rompe a las personas. Que una demo no es una transformación. Que la velocidad no sustituye a la estrategia. Que alejar la decisión de la realidad operativa sale caro. Y que medir solo lo inmediato hace invisible lo que crece despacio, como el bambú.

El liderazgo que intento practicar es el que deja equivocarse sin miedo, reta con sentido y comparte visión. Lo digo en mis charlas con una frase que repito a menudo: «Yo no he venido a pintar, he venido a diseñar».

Accesibilidad e IA como criterios de estrategia

Trabajo con dos criterios que atraviesan todas mis decisiones: la accesibilidad y la inteligencia artificial.

La accesibilidad me enseñó a pensar en sistemas. Para mí es una dirección estratégica que afecta al roadmap, a los componentes, a los procesos y a las métricas. Un producto accesible envejece mejor, es más consistente y obliga a los equipos a compartir lenguaje. Diseñar para los extremos te hace innovar para todos. Lo desarrollo en la página sobre accesibilidad como estrategia de producto.

La IA ha desplazado el cuello de botella. Antes estaba en la ejecución. Ahora está en el criterio. Cuando construir se democratiza, lo escaso es elegir qué merece construirse. La IA mal aplicada no arregla organizaciones desalineadas; solo acelera sus contradicciones.

Para integrarla de forma sostenible propongo cinco palancas: formación en criterio, recursos reales para los equipos, sistemas de comunicación interna, repositorios compartidos y figuras orquestadoras que conecten la IA con las necesidades del negocio. Lo amplío en IA aplicada al diseño.

Cómo lo enseño y lo aplico

Dirijo el Máster UX/UI y doy clase de estrategia, liderazgo, innovación, accesibilidad e IA. El objetivo del programa es que el alumnado pase de ejecutar tareas a liderar procesos de diseño y producto. En el portfolio final no se enseñan pantallas. Se enseña cómo se decide, cómo se valida y cómo se comunica.

En mis cursos de diseño estratégico e inteligencia artificial trabajo innovación y propuesta de valor, design thinking y marcos ágiles, y liderazgo y comunicación. La IA aparece en todas las fases como apoyo al pensamiento, con una pregunta de fondo: para qué la uso y cómo la uso sin perder mi propio pensamiento.

En Telefónica aplico lo mismo en productos de alcance global. Detectar oportunidades antes de construir soluciones, alinear a los perfiles implicados y dejar estructuras que sigan funcionando cuando yo no esté en la reunión.

Charlas y artículos relacionados

Charlas

Artículos

Preguntas frecuentes

¿Qué es el diseño estratégico?

Es la práctica de usar el diseño para tomar decisiones sobre qué construir, para quién y por qué, antes de definir cómo se verá. Para Irene Ferrer, trabaja a la vez sobre el producto, el equipo y la organización. Su materia prima es el criterio: saber a qué darle peso en cada momento.

¿Qué hace una diseñadora estratégica?

Formula los retos correctos, alinea a negocio, tecnología y equipos, y convierte una visión en decisiones que pueden ejecutarse. En el caso de Irene Ferrer, eso incluye liderar la integración de la accesibilidad y de la IA en los procesos de producto en Telefónica. También mide si el cambio se sostiene cuando ella no está presente.

¿En qué se diferencia del diseño de producto?

El diseño de producto se centra en resolver la experiencia de un producto concreto: flujos, interfaces y validación. El diseño estratégico trabaja una capa por encima, en las prioridades, la cultura y la estructura que hacen posible ese producto. Irene Ferrer los entiende como capas conectadas: estrategia, táctica y operación.

¿Cómo se mide el valor del diseño?

Con objetivos y resultados que conecten las decisiones de diseño con el negocio y con las personas usuarias, como OKR y KPI específicos. Irene Ferrer defiende que lo que no se mide no existe dentro de una organización. También advierte de que medir solo lo inmediato oculta los cambios que tardan en dar fruto.

¿Cómo se integra la estrategia de diseño en una empresa grande?

Bajándola por tres capas: argumentos en la dirección, planificación compartida en los equipos y herramientas en la operación diaria. Irene Ferrer apuesta por figuras que conecten esas capas, como los champions, y por medir el éxito en la autosuficiencia de los equipos. Sin espacio, recursos y métricas, la estrategia no llega a formar parte de la cultura.